目的性实践提升博物馆教育的效果

　　博物馆的大部分员工都期待能够给观众带来影响。他们想为观众打造意义非凡，参观之后依然回味无穷的博物馆之旅。史蒂芬•威尔（Stephen Weil）认为，博物馆尤其能给人们的生活带来积极的改变。给人们的生活带来积极的改变，通常来说，这正是我对博物馆预期影响的定义。大抵说来，每家博物馆的预期影响都自成一派，各有千秋，可能源自于员工的工作热情，抑或是博物馆自身的独特气质，也可能与博物馆针对目标受众所开展工作的效果作何预想有所关联。声援和质疑博物馆的都大有人在，他们对博物馆本身以及博物馆与人们生活是否相关都提出过“那又怎样”的疑问，而一家致力于改善人们生活质量的博物馆就是最好的答案。在有意识、有目的地影响博物馆观众方面，想法意愿和实际行动是截然不同的两回事。同理，口头上说你想给人们的生活带来积极的改变，和心里清楚你到底想以何种方式给人们的生活带来积极的改变也是两回事。采取什么样的方式？你怎么知道是否达到了目的？你会收集哪些证据加以佐证？如果博物馆确实发挥了自身的影响力，那么在视觉观感和社会风评方面又有什么特征？博物馆给人们生活带来的积极改变又会让当地的城镇居民发生怎样的变化呢？
 

　　博物馆实现影响力的第一步——对自身想要达到的效果进行具体清晰的描述。这一步看似简单，但是背后往往伴随着实现博物馆的唯一使命，即实现影响力这一过程中的种种艰辛。因此，要准确阐明博物馆的预期影响绝非易事，这样看来也就不足为奇了。比阐明博物馆的预期影响更困难的是实现博物馆的预期影响。因为要想做到这一点，博物馆的所有员工及其所有行动都要以博物馆预计实现的影响为基准和目标。同理，如果博物馆的各项举措不利于博物馆实现其预期影响，那么博物馆就是在浪费资源，浪费的不仅仅是金钱，还有博物馆最重要的资源——人力和时间。我将用如下所示的“目的性实践的周期循环”（“Cycle of Intentional Practice”），以期为致力于规划和实现自身影响力的博物馆提供支持。影响力是驱动博物馆运作的引擎，位于循环周期的中心。四个扇形模块围绕在影响力四周，与影响力息息相关，具体关系如下列提问所示：

　　•    规划：你想达成什么样的效果？
　　•    评估：我们借助哪些方式实现了预期影响？
　　•    反思：我们从中学到了什么？怎样才能做得更好？
　　•    调整：我们应该如何整合行动，以发挥影响力？
 

　　影响力循环周期

　　这四个模块并不是相互排斥的，而且在循环周期内也没有特定的先后顺序。然而，如果博物馆没有一份关于影响力的声明，用来阐明博物馆期望与所服务观众之间达成的目标，那么不妨从“规划”环节开始做起。

　　规划

　　当你就影响力展开规划时，你将与同事一同发掘每个人对本职工作最深挚的热情，探寻博物馆最擅长的领域，设想针对目标受众所开展工作的成效如何。当所有员工在一起集思广益，展开思维的碰撞，想象一下，你对自我以及对本人、同事乃至博物馆的专业实践又会收获怎样的认知和理解呢？不论你是独自一人还是以团队成员的身份参与体验这一循环周期，你的经验收获都在不断充实拓展。试想一下，你的全体同事都在和你一起参与学习，虽然方式方法可能不尽相同。这些个体或集体式的探究活动促进了两个维度的提升，即个人修养和专业学识，而这两方面都能改善博物馆的教育效果。

　　评估

　　在“评估”这一环节，将会开展观众研究或评价，以判定博物馆开展工作的方式是否有利于实现其预期影响。那么在这一环节，你会有哪些收获呢？不论评估结果是好是坏（通常都是好坏参半），思考一下，博物馆通过实践给观众带来了怎样的影响，与你有何启示。

　　反思

　　“反思”这一模块旨在帮助你对自身工作展开批判性分析，同时有助于深入思考你与同事可以做出哪些努力来加强或深化博物馆的影响力。在缺乏相关数据的情况下（取决于你从循环周期的哪个环节开始目的性实践），你可以多进行反思性讨论，重点关注博物馆的运作系统以及博物馆开展工作的方式。

　　如果你能获取观众数据，便可考虑围绕以下问题展开讨论：

　　•    哪些数据不符合你的预期？
　　•    哪种结果在今后的项目中可能也会出现？
　　•    哪些数据验证了你对观众的设想？
　　•    哪些数据与你对观众的设想不符？
　　•    哪些数据最具可行性（比如，表明你可以进行调整变动）？
　　•    哪些数据最最令人困惑（例如，可能需要进一步讨论才能得以阐明）？

　　调整

　　剩下的一环便是“调整”。这一模块也是最艰巨、最需要花费心思探索的环节。因为到了这一步，员工要综合考虑为实现预期影响所需采取的行动（比如，特定项目、方案计划与合作伙伴）以及在这项工作中投入的各种资源（时间和金钱）。调整的目的在于判定哪些项目或行动无益于博物馆实现其预期影响，以及博物馆是否将过多的资源另作他用。围绕调整展开的探讨可能

　　•    催生一份“禁做”清单，从而改变事态现状。
　　•    暗示博物馆及大众有需要在举止和习惯方面做改变。
　　•    若有人认为某个深受喜爱的项目或计划效果不佳，或者成本过高，但收益偏低，则会招致不满。

　　这四大板块象征着博物馆为观众带来的预期影响，博物馆在相关环节开展的工作能够达成一举两得的良好效果：一方面，观众能够从中受益；另一方面，博物馆的从业人员也同样获益匪浅。如上所述，推行的各种讨论将作为博物馆目的性实践的构成部分，促进个人修养和专业知识方面的提升。在目的性实践过程中，参与和体验的任何教育学习形式本质上都有助于自我充实和提升。但一切个体都是组织的一部分，因此可以尝试从更为宏观的角度来认识和看待个人的学习实践。试想一下，你本人和身边同事都从你的目的性实践中获得启发。每个人的起点不同，看法各异，因此收获的东西也是独一无二的。你可能会觉得自己的个性修养和专业学识得到了显著提升，可一旦放在整个组织机构的大环境下来看，可能就会显得微不足道。但不必沮丧，因为发挥个人所长的方式有很多，比如：

　　•    你可以在自己的势力范围内开展工作，比如个人所在部门；
　　•    你也可以与同事合作，探讨如何从个人修养与专业学识的学习经历方面（个体和集体式均包含在内）获得启发与动力，以期推动博物馆转变其工作方式（即便改变力度微乎其微）。

　　改变组织运作方式往往是令人梦寐以求的渴望，同时这也是一种远大抱负，极需耐心。应对挑战的方式之一就是去摸索博物馆如何在蹒跚学步的过程中一步一个脚印，循序渐进，避免引发同事的不适之感，因为大多数人都害怕改变。小小一步可以带来成功，也可能导致失败，但不论结果如何，你都能不断积累收获和经验。每一小步的积累都为重大变革创造动力，让博物馆树立应对风险的信心和勇气。目的性实践需要坚定不移地关注博物馆的预期影响，因此我们要采取一切变革行动，无论规模大小，让博物馆离自己的预期目标越来越近。和博物馆观众一样，博物馆相关从业人员也是终身学习的践行者，而目的性实践恰好是促进个人学习，包括博物馆教育学习的有效平台。

　　作者简介：

　　兰迪•科恩（Randi Korn）

　　RK&A联合公司（Randi Korn & Associates）的创始董事，目前以目的性实践领军人物（Intentional Practice Leader）的身份从事和参与各项目的性实践项目。兰迪于1988年创立RK&A联合公司，此前她曾在多家博物馆担任过各种职务，其中包括历史博物馆的常务董事、自然历史博物馆的展览设计师、植物园的诠释性规划师兼作家，以及艺术博物馆的观众研究员兼评估员。这些跨学科的丰富经历使得兰迪能够更加敏锐地把握不同类型的博物馆能给公众提供什么东西，深化了她对许多不同话题的理解和认识，同时，在与各类员工就博物馆相关工作进行沟通讨论时，兰迪也更加游刃有余，目标明确。

　　兰迪在其最新力作《博物馆的目的性实践：如何实现影响力最大化》（Intentional Practice for Museums A Guide for　Maximizing Impact）一书中，为致力于发挥影响力的博物馆提供了详尽指导，有助于其开展影响力规划方面的相关练习与实践。
                                         

（马若星 译自美国博物馆联盟网站）