博物馆参观者体验面临的三大新挑战

探索自《打造博物馆参观者体验》出版以来博物馆界发生的重大变化

自我出版《打造博物馆参观者体验》（Delivering the Visitor Experience）至今已有两年。据我所知，该书仍然是唯一一本专门探讨博物馆和文化遗产景点中参观者体验打造、管理与发展实践问题的书籍。

这或许是个小众主题，但这本书“独树一帜”仍让我感到惊讶。参观者体验是个极具探讨价值的话题，且还在不断演化发展，持续产生新问题，为什么大家不积极讨论、研究撰文呢？

自该书出版以来，偶尔有人问我是否打算写续集，书名可以叫《仍在打造参观者体验》（Still Delivering the Visitor Experience）。我认为原书已经相当全面了，如果要出版新书，按理来说应该是我多年前写的那部谋杀悬疑小说。

刚写完那部悬疑小说时，我认为这本书冥冥之中会赢得布克奖（Booker Prize，译者注：当代英语小说界重要奖项）。最近我重读了一遍……发现那时太天真了。所以，我近期不会出新书。但这个问题确实让我思考：自《打造参观者体验》出版以来，情况发生了哪些变化？参观者体验（Visitor Experience）领域的专业人士是否在应对新的挑战？理想情况下，是否出现了新的解决方案？

虽然我目前认为这些变化还不足以构成一本新书，但在过去的两年里，博物馆界发生了重大变化，也出现了新的应对方法。在本文中，我提出三大新的挑战，如果今天写续集，我可能会提到它们。

1. 行为/韧性难题

过去几年，参观者体验领域专业人士常见的讨论话题是参观者行为的退化。这个问题首次提出是在新冠疫情刚结束不久，其原因或许是参观者对博物馆为保障自身及参观者安全而不得不实施的诸多规定与限制的一种反抗。

也许我们曾以为，当一切恢复正常时，参观者行为也会改善。然而，尽管当前的参观体验本质上与疫情前相同——除了偶尔可见的“保持两米间距”地面贴纸，如今已褪色、被遗忘，可能需要铲除——但关于参观者不当行为的报告并未减少。那么，究竟是怎么回事？

虽然新冠疫情的限制措施已取消，但这些限制对人们心理健康的影响却挥之不去。这或许可以解释参观者不当行为增多的原因。生活成本危机的影响也日益显现，人们更加意识到他们外出一天的价值，对任何错误的容忍度都大幅降低。

许多博物馆和景点在新冠疫情后为吸引新观众做出了切实转变。这是值得称赞的，更是必要的。但我们需要思考，新观众和核心观众能否和谐共处？或者，不同的参观动机是否可能相互摩擦进而引发冲突？

这并不是说责任完全不在个体。过去几年，我个人的确经历过一些让我质疑人性的事情；我本能地感觉，这与新冠疫情前大不相同。在这个行业里，我们都有这样的经历。但这会不会让一种趋势变成了自我应验的预言？

新冠疫情后的员工配置与参观者体验

事情还有另一面。我们目前新招进机构的一线员工，往往正是受新冠冲击最严重的那一代人。

试想一下。在他们中学的最后一年，正值想要开始展现一点独立性的时候，疫情迫使他们进入封锁状态，进入一个几乎完全线上的世界。接着，他们的考试成绩也受到了影响。

随后，在国家开始重新放开之际，他们升入大学，结果又陷入另一轮封锁，只不过这次是在拥挤不堪的宿舍里，或者每年支付9千英镑（译者注：约合8.6万元人民币）的学费，却只能上网课。

这就是现在初入职场的一代人。他们没有机会像其他人那样，从事接触大众的早期工作。在酒吧、商店或咖啡馆工作，对于积累经验和培养韧性至关重要。

他们成长岁月中的许多经历都是在线上进行的，其中一些人根本没有机会处理冲突。

当然，这是一种普遍现象。但在工作中，我每天都能看到这种环境因素造成的能力缺失所带来的影响。我们首次开始将解决冲突的培训常态化。除非你受过处理冲突的实践训练，否则难以拥有 “直觉判断力”——知道该采用什么语气、何时退避以及何时掌控局面。

这正是我们这一代人在第一份低薪酒吧工作中历经锤炼获得的能力。现在，我们不得不主动传授给新一代人。

重振信心

那么，是参观者行为变得更难应对了？还是员工处理问题的准备不足？同大多数事情一样，我认为两者兼有。

顺便提一句，翻白眼说“现在的年轻人啊……”是完全没有意义的。这场疫情并非他们所愿。他们依然具备基本技能。就像应对其他新挑战一样，参观者体验管理者只需调整方法，把这些技能激活。

我相信，通过培训、实践以及经验更丰富的同事的些许指导，我们的景点可以成为支持性环境，帮助年轻人在疫情后重拾线下互动的信心。

2. 新型安全威胁与参观者体验

过去几年，出现了一些新趋势，与其说是参观者行为不当，不如说是真正的安全威胁。

近年来，抗议活动转向了艺术和文化遗产领域，巨石阵（Stonehenge）、曼彻斯特美术馆（Manchester Art Gallery）和英国国家美术馆（National Gallery）都发生过突发事件。在英国国家美术馆，激进分子试图毁坏高知名度艺术品，包括梵高（Van Gogh）的《向日葵》（Sunflowers）和约翰·康斯特勃（John Constable）的《干草车》（The Haywain）等作品。

这些袭击主要由希望引起人们关注气候危机的激进分子发起，促使所有博物馆、文化遗产和艺术场所纷纷推出自己的危机管理预案。

抗议和示威活动需要不同于恐怖袭击和自然灾害的应对方式。如今，大多数事件在开始前就已被其组织者拍摄并同步直播，工作人员的行为和应对方式必须经过深思熟虑。

这给一线员工带来了巨大压力，往往要求他们违背本能，允许示威发生。对于机构来说，如何在应对“现场直播”媒体事件的同时保护人员和藏品，是个难题。

另一种新的安全挑战也带来了类似的媒体压力——社交媒体审计员。这类网络“喷子”在去年之前我还闻所未闻，而现在，我认识的业内同仁几乎都和他们打过交道。

社交媒体的挑战

如果你足够幸运，还没和他们打过交道，也没看过他们的内容，千万不要去主动搜索，他们靠点击量生存——他们会故意激怒员工，引发冲突，再将冲突片段剪辑后发布到网络。

通常（但并非绝对），冲突的焦点在于无人机的使用，他们利用了许多人和机构不明晰无人机飞行合法性这一点。

这些人极其令人不快，他们的举动和后续在社交媒体上对他人的羞辱，可能对当事人造成深远且持久的影响。

政府提出过完善的应对建议，但最让我印象深刻的是，这些建议与我们平时对员工的要求大相径庭。建议的核心是：不回应、不被激怒、不提供拍摄素材。事实证明，这些方法出奇地有效。

问题在于，过去二十年我们一直在培训员工用对话解决问题，对每个人保持友善，强调“问候的力量”。遵循新建议无疑是一次重大转变，但确实有效。

社交媒体审计员和精通媒体运作的激进分子是当下的热门话题，但这只是 “参观者体验需持续变革” 的又一例证。一线员工必须不断调整改进自身工作方法来应对新情况；作为管理者，如果我们不给他们提供应对工具，就是失职。

3. 告别“客户服务”

最后说点积极的。其实我在原书里花了太多篇幅抱怨“客户服务”（customer service）这个词。

十年前，我曾为英国自然历史博物馆（Natural History Museum）制定过一份《客户服务战略》；现在再听到这几个字，不免感到赧然。“客户”——尽显功利色彩，缺乏人情味，仅凸显商业关联。“服务”——暗含等级差序，流于陈腐，似单向给予与接纳。“客户服务”——更加倍感不适。这很像英剧《办公室》（The Office）里的员工会看的那种培训视频。

因此，我当年就对此颇有微词，至今仍耿耿于怀。但我很高兴看到，这些令人不快的词汇终得彻底摒弃。

去年，我们在英国历史皇家宫殿（Historic Royal Palaces）推出了全新的参观者参与标准，名叫“人造宫殿”（People Make Palaces）。这一标准规定，在英国历史皇家宫殿，我们必须比大多数机构更努力去欢迎每一位参观者。

我们在与自身的建筑对抗。这些地方本就是为了威慑和强化等级而设计的，譬如伦敦塔（Tower of London），其设计初衷就是为了令人望而生畏。我们如何打破这些壁垒？唯一的办法就是靠人。

人成就场所

“人造宫殿”所涵盖的内容，远超所谓“客户服务”课程的培训范畴。我们不再培训员工如何保持眼神交流或使用开放的肢体语言；而是在招聘时便优先筛选具备此类素养的人员。我们不招募仅熟悉宫殿运营的“宫殿型员工”（Palaces People），而是招募善于与人沟通的“人本型员工”（People People）。

由于时间总是不够，当有机会开展宝贵的一线培训时，我们会将重点放在提升标准，人际关系的心理分析，赋权员工结合实际预算制定真正的决策，以及指导员工跳出细节局限，以全局观看待参观者的整个参观过程。

我们借助实际工作中的案例，阐释如何通过参观者参与，践行我们慈善机构“为所有人服务”的目标。这是传统的“客户服务”无法做到的。

综上，前两个挑战是我们必须解决的问题，而第三个则暗示了解决问题所需的工具。我们的环境一直在变化，VUCA（易变、不定、复杂、模糊）这个常用缩写词从未如此切题。

我们无法再用过去一贯打造参观者体验的方式以应对这些新挑战。幸运的是，在我所处的行业里，行业同仁都在积极求变。

也许，这些内容真的可以写成一本新书了。

（刘卓凡 译自Blooloop网站）