美國博物館聯盟趨勢觀察2017 （三）
趨勢五、從失敗走向成功：敏捷設計的優勢
“如果你正在進行創造，那麼你極有可能失敗，特别是那些你從未做過的事情。但如果你能從中吸取經驗，那麼失敗就是經驗的代名詞。”——喬治•盧卡斯
無論是營利機構還是非營利機構，他們都逐漸認識到失敗是實現成功設計的必要過程。因為人們往往将“失敗”與“失敗者”混為一談，采取這樣的方法并非易事，但我們逐漸意識到，全盤否定失敗将對我們的學習、工作、機構和文化産生不利的影響。在社會、科技和經濟飛速發展的時代，機構為了成功必須嘗試新事務，而創新就必須接受風險。随着博物館業務模式經曆深刻變革，博物館尤需接納具有積極意義的失敗，但若要改變博物館長期以來苛求完美的傳統行業形象，博物館需要獲得更多的鼓勵和積極反饋，以找到有效的方法。
過去十年，與失敗相關的概念鋪天蓋地，諸如“快速失敗”、“在失敗中前進”、“失敗的智慧”等衍生詞成為熱門詞彙，有關失敗的讨論将陷入短暫的狂熱。在亞馬遜網站搜索“失敗”一詞，可找到24000本書籍。而Astro Teller最近在TED發表了題目為“失敗帶來的意想不到的收獲”的演講，觀看次數高達200多萬。但是，喧嚣背後是一場正在發生的深刻變革：傳統的商業模式逐漸被淘汰，采用精益生産、行動敏捷、适應能力強的機構成為了主流。快速成型技術和叠代設計采用小規模的快速試驗來檢測方案是否成功，然後根據測試結果進行微調，從長期來看，這比耗費大量資源投入一個産品的模式顯得風險更小，在充滿變數與不确定的當下似乎是完美的選擇。對企業來說，無論想要改變和恐龍一樣被滅絕命運的大型知名企業還是渴求成功的小型初創企業，從失敗中學習都已成為發展的重要戰略。
對社會和博物館的影響
為培育面向21世紀的學習者，教育的重點不再是強調對事實的死記硬背，而是培養人才的批判性思維、研究技巧、創新能力、毅力、适應能力和團隊精神。這就要求教育領域實現文化轉向——培育探索精神、好奇心和鼓勵試驗，雖然在實現上述目标的過程中，不可避免地會出現失敗，但失敗本身就是一種學習新事物的有效方式。未來，一名優秀學生的成績單上可能會出現一些F（“不及格”），但這些F将被視為對過去小小失敗的贊揚。
博物館界曆來追求完美，往往對某一目标投入大量心血，無論是舉辦展覽、開展活動或修建場館，都要求一次成功。過去的管理方式對權力與控制的重視勝過了合作與創新，随之誕生了傳統的層級管理結構，博物館追求完美的文化深植于此。博物館若決定遠離這種功能失調的完美主義，就必須有意改變鼓勵求穩的機構文化。博物館整體精神面貌需要發生根本的改變，包括采用全新的領導方式和管理模式，而并非簡單的設立新部門或對傳統結構進行改良。
給博物館的建議
• 博物館可以進行小型的控制試驗以在現有文化中鼓勵創新設計。向一些優秀項目學習經驗，比如舊金山歌劇院的“歌劇試驗（Barely Opera）”項目，這是斯坦福大學哈索普萊特納設計學院的兩名學生為舊金山歌劇院帶來的新創意。項目靈感誕生于歌劇院員工與渡輪大廈陌生人的思想碰撞。他們最後決定在酒吧舉辦活動，鼓勵會員觀衆穿上戲服，轉動遊戲盤來挑選歌曲，然後聆聽歌劇院的成員以輕松、幽默的方式闡釋經典的歌劇作品。活動一經推出，大受歡迎。“歌劇試驗”項目使舊金山歌劇院的員工走出舒适區，擁抱失敗。他們還設立了一個叫做“舊金山歌劇院實驗室”的新部門，緻力于為特定觀衆群體開發成本低、風險可控的活動。
• 博物館在策劃新展、活動和服務時，可以把設計思維或其他著名模式作為常用方法。許多豐富的優質活動和資源值得借鑒，比如IDEO的創新體驗團隊工作坊、哈佛大學延伸教育學院的設計思維工作坊、斯坦福大學設計學院（d.school）有關設計思維的視覺沖擊課程等。博物館界的專業會議和一些在線培訓課程也越來越關注設計思維和相關話題。
• 博物館需對機構文化進行評估，制定措施鼓勵冒險，比如在預算中設儲備金以鼓勵進行小規模的研發冒險或建立實驗室，資助有風險的項目。博物館可以建立績效評估與補償機制，以認可和獎勵冒險。但是，此類試驗結果好壞參半，說明成功的創新項目不僅需要管理層的支持，還需要融入機構文化，而非僅靠光芒奪目、才華卓越的個人或小團體。
• 博物館可通過在展覽和活動中引入正面叙事方式，重塑人們看待失敗的文化心理。博物館可以幫助公衆樹立正确的觀念，将失敗看作是學習過程中一個正常且重要的必經之路。
• 越來越多的博物館在公共論壇、書籍、博客或者會議上分享他們的失敗經曆，以及從這些“不成功”的試驗中吸取的教訓。請加入他們。對此，博物館專業人士應對同行的坦率給予贊揚和感謝。博物館協會應審視機構接收論文和會議文章的标準，關注機構對于失敗的偏見，因為這些偏見可能掩蓋了一些有用的信息。
博物館案例
• 過去十年來，許多博物館建立了實驗室，開辟一個讓員工創造的空間，比如庫柏•休伊特實驗室、大都會藝術博物館的媒體實驗室、印第安納波利斯藝術博物館的IMA實驗室、盧浮宮的DNP博物館實驗室、卡内基博物館的創新實驗室等。菲爾布魯克藝術博物館（Philbrook Museum of Art）館長Scott Stulen曾說過，“失敗是創新的重要部分，大部分研發實驗室都以失敗為基礎，但不僅是失敗，而是把失敗看作一種創新的結果來學習。”但是，這些初創企業成功與失敗的結果參半，這表明文化創新想要成功非常艱難。
明尼阿波利斯藝術博物館，觀衆正為博物館的新開發的數字平台撰寫意見。
• 明尼阿波利斯藝術博物館采用“失敗友好型”的方針，緻力于為公衆提供優質的數字内容，從而讓整個機構對項目管理有了新的理解。在整個設計過程中，員工沒有了具體的項目計劃，無需提供嚴格的時間表和固定的交付内容，取而代之的是，設計過程快速叠代，公衆可以直接參與。博物館發現，高級管理人員經過敏捷實踐培訓，特别是學習了“自組織團隊（self-organized teams）”的理念後，團隊進行決策不再需要遵循傳統的等級式審批程序。團隊小組也發現，公共測試的結果反饋有利于産品與服務質量的迅速提升，而通過向公衆展示這一因果聯系可以增強公衆的信任。比如，明尼阿波利斯博物館的一個專門團隊采用敏捷設計的方法完成了“藝術的故事”——這項近100多頁的多媒體線上展示任務。他們建立了一個可以收到觀衆直接反饋的網站，并按照短時間的叠代循環模式不斷改進提升。
• 有些博物館采用“設計沖刺（design sprints）”的方法來推動内容、體驗、服務或數字工具的快速開發。比如，菲尼克斯藝術博物館曾派遣一組教育員在館外發起“突襲式”會議，在不同的地方為觀衆提供“我在這裡”的現場導覽。他們從一開始不得不絞盡腦汁思考觀衆的各種動機，到後來拿到可供設計師用來創作工作原型的重要素材，收獲頗豐。大英博物館數字産品部的員工發起了一個如何提升館内尋路效率的“設計沖刺”項目。在兩天半的時間内，他們采訪了大量觀衆，并利用這一過程讓員工了解以用戶為中心的設計優勢，同時打破了博物館内各部門之間的界限。
• 2012年開始，僅在2015年有過中斷，東州監獄博物館的Sean Kelley召集許多博物館專業人士在美國博物館聯盟年會連續舉辦“我們曾犯下的錯誤”年度會議，引起了廣泛關注。與會者為觀衆講述各自犯下的錯誤，為失敗正名，他們的演講幽默、真誠，讓更多的人能夠從他們的經曆中獲益。在最精彩的部分，觀衆為最佳的錯誤頒發“AAM最具價值失敗獎杯”，以鼓勵“分享是學習的第一步”。該會議在美國非常具有影響力，許多地方機構也組織了類似的會議。
（全文完）
（伊麗莎白•梅裡特/著，謝穎/編譯）